Preguntar más y asumir menos mejorará tanto tu crecimiento personal como el rendimiento y el ambiente de tu equipo.
Muchos creen que su experiencia es suficiente para liderar un equipo. Pero la experiencia no te revela las fortalezas, los objetivos personales, las necesidades ni los obstáculos que enfrentan los demás para alcanzar los objetivos comunes.
Las experiencias previas aportan muchísimo, eso es indudable, pero no son un motivo para pensar que sabes más que los otros miembros del equipo aunque ellos tengan menos años de experiencia.
De hecho, la velocidad y el ritmo de cambio de la sociedad hoy en día hace que experiencias pasadas no aporten tanto en el liderazgo o la planificación. La sociedad cambia a tal velocidad, tanto a nivel tecnológico como en las necesidades personales, que una metodología que ha funcionado durante años ahora no sirve.
Tradicionalmente el leader decidía tanto las líneas estratégicas, los objetivos, las formas de trabajo y prácticamente todo, sin tomar la opinión del resto del equipo. Y, en el lado contrario, estaban los miembros del equipo que no tenías casi decisión, y tenían que adaptarse a lo que los leaderes opinasen, sin espacio para sus propios objetivos, ambiciones y formas de trabajo.
¿Quién sabe más, el leader o el equipo?
Ser un Team Manager o Team Leader consiste más en crear coherencia: elegir a las personas adecuadas, reconocer sus individualidades y ayudarlas a sentirse parte de algo más grande sin perder su identidad ni sus metas personales.
Está claro que cuando se crea un equipo para desarrollar una tarea, el objetivo de la tarea debe cumplirse, pero es más beneficioso si el proceso para alcanzar ese objetivo es «amigable» para todos los miembros, ya que de esa formas todos se van a involucrar más.
Es por ello que, en lugar de imponer una forma de trabajo homogénea para todos, el leader debe intentar personalizar el trato de cada miembro en la medida justa para que, todo el equipo fluya en la dirección adequada haciendo que todos se sientan cómodos en ese grupo. Por ejemplo, si un miembro es más reservado a la hora de exponer sus puntos de vista o sus limitaciones personales, el leader debería intentar reunirse de forma independiente o en grupo reducido con esa persona para tratar esos temas. O si hay alguna persona que siente motivación cuando se le valoran los exitos, el leader puede reconocer esos logros intermedios de forma pública para animarle a continuar.
Y hacer preguntas y mantener una mente abierta también fortalece las habilidades de liderazgo. Las nuevas personas y las nuevas situaciones traen oportunidades de crecimiento, tanto técnico como interpersonal. La persona con más experiencia no tiene porque ser la que más sabe, ya que cada proyecto nuevo es un nuevo reto, y cada equipo, aunque esté formado por personas que se conozcan, es una situación nueva.
Por ello el liderazgo no consiste en decirle a la gente qué hacer, sino hacia donde ir y de que forma global hacerlo, pero no cómo hacerlo. Incluso un manager experimentado puede aprender de un compañero nuevo que, por experiencias pasadas o por mera forma de estructurarse, puede aportar una nueva de organizar o de interactuar entre los miembros del equipo.
En resumidas cuentas, en un equipo, todos aprenden de todos durante el proyecto. Para los más techies, es como el Federated Learning: el “servidor” (líder) aprende integrando lo mejor de cada “cliente” (miembro del equipo). Todos crecen mientras aportan sus propias fortalezas.
Líderes, ¿están de acuerdo?
¿Suelen preguntar a sus equipos por sus opiniones… y realmente las tienen en cuenta?